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立足新起点 迸发新活力 创造新成绩

——省交通工程集团深化机构改革

发布时间:2018/8/30 10:46:29作者:娄澜来源:党委办公室点击数:

       习近平总书记讲过“小智治事、大智治制”。面对新时代新任务提出的新要求,企业发展要跟上时代步伐,必须通过转型谋得出路。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说,如果组织形式无法转型,企业就无法真正实现转型。改革创新是新时代的主旋律,也是国企高质量发展必选之路。将改革进行到底,真正实现转型,组织形式的转型势在必行。今年,省交通工程集团(下称“交工集团”)启动了刀刃向内的体制变革,主动推进本部机关内设机构重组再造,力图从根本上解决公司发展多年形成的惯式和深层次矛盾。
       以组织机构为核心,完善选才机制
       机关职能转变和机构改革远不是撤几个部门、调整一批干部那么简单,做的这一切仅仅是“物理变化过程”,更难的是“化学变化过程”,需要化合、需要整合。机构改革要“瘦身”更要“强身”,“瘦身”是前提,“强身”是目的。  
交工集团班子以强烈的问题意识,结合实际制定出《机关整合优化方案》,抓住改革这个“牛鼻子”,直面存在的机制障碍与弊端,由问题倒逼改革,在解决问题中加以深化。
       此次机关优化整合,重点做好“控、调、改”三篇文章:控,就是严格控制机构编制总量;调,就是调整优化机构编制结构;改,就是通过深化改革推动机构编制释放潜力。概况起来,基本完成了四项重点任务:
       一是整合机关职能,提高服务水平。按照整合优化组织结构、探索实行大部门体制、严控机构总量、综合设置机构的要求。围绕打造“战略管控型”总部这一定位,对本部各职能部门的设置优化调整。围绕公司重大决策、重要经济活动的法律支持服务,以及组织解决重大施工难题、审查重大施工技术方案等领域,相关职能部门将为公司的新发展提供更多可行性解决方案,为企业发展添注新的动能。
       二是优化组织结构,规范机构设置。进一步整合和优化部门内设机构设置。积极推行“大科室”制,进一步加大内部机构整合力度,优化机构设置,减少职能交叉,完善协调机制,规范内部运行,提高机关工作效率和服务水平。
       三是理顺职责关系,强化部门责任。立足公司新形势、新任务的新要求,通过重新制定、完善机关各部门的“三定”规定,切实理顺部门职责关系,准确把握职能定位和职责重点,增强职能界定的可操作性。
       四是严格选人用人,健全监督机制。“为政之要,惟在得人”。聚焦转型发展,离不开一支高素质专业化的机关干部队伍。以“坚持事业为上,把好干部标准落到实处”的选人用人标准为出发点,交工集团提出“服务中心发展,打造‘四型’机关”的要求,选配本部机关部门负责人。综合考虑党政管理的熟悉程度、驾驭全局的把控能力和业务素质的专业水平,在交工集团以至高速集团范围,精心挑选能够准确把握工作定位、履行岗位职能的优秀干部;对于剩余的行政业务普通岗位,以公开竞聘的方式择优录取。
       以企业目标为导向,明确部门职权
       实施各项改革措施,进一步增强发展能力,对上提高执行能力,对内加强管控能力,对外提升盈利能力。其中,对内加强管控能力的关键,就在于本部机关的建设上。此次交工集团本部机关的重塑和优化,秉持战略引领、协同增效、平稳推进原则,对相关权责关系进行了调整。
      本着精干高效的要求,设置交工集团本部机关的相应职能管理部门,旨在建立一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理从严、集权与分权适度,能够适应现代企业运作的,具有可持续发展竞争能力的国有现代化施工公司。在新的机构设置中,战略投资部和技术中心等九个职能部门应运而生。总经理张诚指出,“此次调整,不是简单的机构调整,根本出发点是要把交工集团打造成什么样的企业,这和我们的理念、使命与价值观是紧密相连的。”
      依据交工集团的企业性质、发展战略,及对下属公司业务的介入程度和管理现状,交工集团本部的管理定位和管控的目标,一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到交工集团总体价值的最大化。
       以平台管理为手段,优化资源配置
       目前,交工集团本部的新机关已经构建成型,如何管理凝聚好本部人员,继续夯实基础,引领高质量发展,成为公司党委班子的一道必答题。公司党委书记、董事长徐志华提出:“积极推进‘六个统一’平台管理,充分发挥子公司、项目部和各级管理层的主观能动性和创造性,统筹调配公司的人财物,推动实现企业的规范化、标准化、信息化管理,积极营造鼓励创新、尊重人才的良好氛围。”
       交工集团走“增强本部发展责任”这步棋,是以市场为导向,突出战略执行、资源配置、利益协调和经营管控等价值功能,探索形成以本部为主导、事业部及子公司共同参与的协同开发机制和业务管理专业、管理构架扁平、事业部为核心的企业管理模式。
       推动交工集团本部管理职能升级,向实里做、向深里走,明确企业战略管控和发展责任,降低内部管理差异、效能低下等不利因素影响,建立起与市场机制、政策导向和业主需求相匹配的组织管理体系,实现管理的规范化、标准化和信息化。
以机构重组整合为新起点,按照党的十九大提出的“促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大,有效防止国有资产流失”的部署要求,交工集团干部职工牢记使命、坚定信心,朝着企业管理更加规范、内部运作更加和谐、干事创业明显改善的方向不断迈进,积极促成组织互联、资源共享、工作共进的良好局面,谱写新时代企业改革发展的新篇章。
 

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